Cxense Display
Findes i: #59 (Maj/2011) side 34
Artikeltype:
Forfatter(e): Jesper H. Andersen
   
Årets Family Business Survey fra revisionsgiganten PwC giver et positivt billede af, hvordan familievirksomhederne verden over har klaret krisen. Generationsskifte og konfliktløsning mellem familiemedlemmer er til gengæld ikke familievirksomhedernes stærke side.

Det er slet ikke så skidt at være en ejerledet virksomhed, når krisen banker på døren. Faktisk mener tre fjerdedele af de 80 danske respondenter i revisonshuset PwC’s Family Business Survey 2010, at netop det at de er ejerledede har været med til at hjælpe dem gennem den finansielle krise – mod 67 pct. globalt set. En virksomhed, hvor familie og ledelse træffer beslutninger, kan nemlig ofte reagere hurtigere end en virksomhed, der er forpligtet overfor aktionærerne. Fire ud af fem har inden for det seneste år foretaget en vurdering af, om deres forretningsmodel stadig holdt, men over 60 pct. fandt ikke anledning til at lave om på noget. 44 procent har tilmed oplevet en øget efterspørgsel efter deres produkter eller servicer de seneste 12 måneder (dvs. fra medio 2009 til medio 2010).
Trods en hurtigere reaktionsevne kan en familievirksomhed, der som sagt er undersøgelsens interessefelt, være en kompleks størrelse. Ofte illustreres familievirksomheder som en model af tre overlappende cirkler: firmaet, ejerne og familien. I en sådan model bliver det tydeligt, hvilke interesser der eksisterer, og hvor de falder sammen eller støder imod hinanden. Det gør det selvsagt mere kompliceret, end når der kun er professionelle interesser i spil. Der findes da også talrige eksempler, både herhjemme og i udlandet, på både veldrevne familievirksomheder – Mærsk, Jysk, Lego, etc. – og virksomheder, hvor familieskænderierne har floreret i pressen – f.eks. Louis Poulsen. Om det handler om penge, nepotisme, eller om, hvem der skal stå i spidsen for virksomheden efter et generationsskifte, så kommer konflikter let til at påvirke virksomhedens ve og vel.

Balancen er vigtig

Den sundeste virksomhed får man, hvis der er en god balance mellem de tre cirkler, med en professionel ledelse, en ansvarlig ejerkreds og en harmonisk familiedynamik. Det indebærer typisk, at der er nedskrevne retningslinier for, hvordan topledelsen vælges og sammensættes, for hvilke beslutninger der kræver flertalsafgørelse, og for familiemedlemmers arbejde i firmaet. Sunde familievirksomheder har også gerne udefrakommende ledere hvor det måtte være nødvendigt, og familiemedlemmer som arbejder for firmaet evalueres på samme måde som de øvrige ansatte.
Det gælder også for de sundeste familievirksomheder, at ejerskab er adskilt fra familiesager. Der er f.eks. regler for, hvordan aktier kan og ikke kan skifte hænder mellem familiemedlemmer og udenfor familien, og for, hvornår aktier kan sælges, hvad enten det er for at rejse ny kapital til firmaet eller for at frigøre kapital til medlemmer af familien.
Et sidste karakteristika for de sundeste familievirksomheder er, at familiens behov har fået tilstrækkelig opmærksomhed. Hvis det meste af familiens formue er bundet op i firmaet, er familien måske tøvende overfor at tage risici, der kan være til gavn for firmaet. Der kan også være utilstrækkelige midler til, at alle familiemedlemmer kan få, hvad der tilkommer dem, uagtet om de arbejder for firmaet eller ej. Derfor hjælper professionel formuepleje familien med at sprede risikoen og bevare en sund familiedynamik.
Kort sagt har sunde familievirksomheder en klar adskillelse af virksomhed, ejere og familie, og ejerskab og familiesager diskuteres ikke på bestyrelsesmøder. For arvinger, der ikke arbejder i firmaet, er der særskilte finansielle arrangementer, hvor det er muligt – det sidste er især vigtigt, når det økonomiske klima er vanskeligt, som under den igangværende krise.

Ekspansionsplaner

Tilbage til undersøgelsens resultater, så er der trods den øgede efterspørgsel, som mange oplever, stadig en tredjedel af respondenterne i den globale undersøgelse, der har lagt ryg til faldende overskud, og så mange som to tredjedele, der er bekymrede over markedets tilstand. Ikke desto mindre er der mange, der planlægger at ekspandere inden for det næste år, hvilket vil sige frem til sommer 2011. Tre ud af fire har nye forretningsplaner og to-tredjedele angiver tillige at have adgang til ekstra kapital, hvis det skulle blive nødvendigt – selv om det for de fleste vil betyde at låne pengene. Stort set alle tror på, at de stadig kan konkurrere effektivt. Det gælder så mange som 92 pct. af de danske virksomheder.
Et interessant punkt, hvor danske virksomheder adskiller sig fra de globale, er i deres strategi for vækst og ekspansion. Salg, marketing, it og HR topper danske virksomheders liste over investeringsområder, hvorimod det globale billede klart er præget af et fokus på at tiltrække og udvikle de rigtige medarbejderkompetencer. Det kunne være et resultat af at arbejdskraften generelt er godt uddannet her i landet. Indkøbs- og fremstillingsprocesser har også mere fokus globalt set end for de danske respondenter.
Dårligt forberedt på generationsskifte
Mens over halvdelen af de ejerledede virksomheder i den globale undersøgelse har lagt planer for generationsskifte, har så mange som 71 pct. af de danske virksomheder ikke lagt planer for generationsskifte på ledende poster. Det er højt, ikke mindst i lyset af, at 41 pct. af de danske virksomheder forventer et generationsskifte inden for de næste fem år. På globalt plan er det kun lidt over hver fjerde – 27 pct.– men over hver tredje på emerging markets. Halvdelen forventes at generationsskifte til et yngre familiemedlem.
Fra USA har man data der viser, at kun 30 pct. af amerikanske firmaer overlever overgangen til næste generation, og kun 12 pct. er stadig i live i tredje generation. Kun sølle 3 pct. af virksomhederne når at blive overtaget af fjerde generation.
Et ligeledes foruroligende højt tal – 44 pct. af de danske og 50 pct. globalt set – har ikke fået vurderet virksomheden m.hb.p. salg. Netop den økonomiske planlægning er ellers afgørende for at minimere den finansielle byrde ved salget, fremhæver rapporten.
Årsagerne til den kedelige statistik skal ifølge rapporten findes dels i, at mange ejerledere simpelthen har for travlt med den daglige drift til at sætte sig ned og planlægge fremtiden, og dels i, at mange iværksættere ikke er meget for at opgive kontrollen med livsværket. Dertil kommer, at det kan være svært at vælge den rette kandidat, hvis der er mere end én mulig efterfølger i familien.
Risikoen for, at nøglepersoner i virksomheden dør eller bliver syge bekymrer tilsyneladende heller ikke mange af ejerne af de adspurgte virksomheder. Mange virksomheder ville stå med alvorlige problemer, hvis et pludseligt ejerskifte blev nødvendigt, uanset årsagen. Over halvdelen har ikke procedurer for at opkøbe aktier fra afdøde aktionærer, og halvdelen har tillige ikke likviditet til at købe aktier fra familiemedlemmer, der gerne vil købes ud.
Endelig er det igen kun halvdelen af de danske respondenter, der i et eller andet omfang er bekendt med konsekvenserne af de danske arveafgifter i fb.m. et generationsskifte, hvilket er under den globale procent på næsten 60.

Strategien giver konflikter
Family Business Survey stiller også skarpt på, hvor enige eller uenige familier typisk er omkring firmaforhold. Det generelle billede er, at mellem en fjerdedel og en tredjedel af familierne har konflikter. Firmaets strategi er kilde til de fleste uenigheder – i den globale undersøgelse oplever 34 procent nogen uenighed, og 10 procent oplever stor uenighed. Også familiemedlemmers præstationer eller mangel på samme i firmaet er en hyppig årsag til ballade.
I den danske undersøgelse topper spørgsmål om svigerfamiliens rolle listen over konfliktårsager.
Hele 71 procent af de adspurgte i den globale undersøgelse har ikke procedurer for at løse konflikter mellem familiemedlemmer, og det gælder især de mindre og yngre firmaer. Blandt de relativt få, som har procedurer for konfliktløsning, ligger de typisk i en ejeraftale, hvor det i 2007-undersøgelsen var familieråd, der var mest populære. Brug af mediator er også blevet mere udbredt globalt, især i den vestlige verden. I forhold til den tidligere undersøgelse er antallet af uenigheder steget betragteligt, måske, spekulerer rapporten, på grund af det dårligere økonomiske klima, som gør, at aktionærerne stiller flere spørgsmålstegn ved den valgte strategi.
Kun godt en fjerdedel af firmaerne har uenigheder om aflønning af familiemedlemmer, der arbejder i firmaet.
Rapporten bemærker, at holdningen til at hyre familiemedlemmer synes at være blevet mere afslappet, idet 64 pct. ikke kræver at familiemedlemmerne konkurrerer om et job med andre ansøgere. I 2007 var tallet 43 pct., så der er tale om en betydelig stigning, som også kan skyldes, at recessionen har gjort det svært at finde arbejde i mange lande. Ikke desto mindre påpeger rapporten, at man netop når tiderne er svære har brug for den bedste ledelse, man kan få fat i.

 

Relaterede

Dyrk iværksætterpotentialet hos kvinder og etniske minoriteter (1) // Vi skal leve af markedsorienteret iværksættelse (1) // Den vidensintensive iværksætter ano 2004 (1) // Aldrig for ung til iværksætteri (1) // Sæt din viden i værk (1) // Iværksætterbølgen anno 2004 (1) // Bog: få tid til det du er bedst til (1) // Stress er livstruende - også for virksomheden (1) // Kan jeg starte firma med en partner på 17 år? (1) // Flere vækstiværksættere med udenlandsk baggrund (1) // Må vi oprette dansk I/S fra Sverige? (1) // Du skal passe dit firma! (1) // Aldrig mere oliventræer (1) // En verden af muligheder (1) // Stolthed og fordomme... (1) // Let's do the Hub (1) // Iværksættere er helte (1) // “Du skal være klar til at ofre alt” (1) // Den politiske kæp i vores hjul (1) // Konkurser rammer hårdt (1) // Iværksættermillioner samler støv i Bruxelles (1) // Team Danmark-model kan bane vej for iværksættere (1) // Vækst og bløde værdier går hånd i hånd (1) // Iværksætteri kan også være storindustri (1) // Imperium med vokseværk (1) // Køge Iværksættermesse (1) // På kursus med statstilskud (1) // Kunsten at vinde englenes gunst (1) // Ny fond vil investere i sociale iværksættere (1) // Danmark skal have flere succesfulde iværksættere (1) // Hvorfor flytter danske iværksættere til Silicon Valley? (1) // Mød de 6 hatte på Iværk&Vækst (1) // Rigets iværksættertilstand (1) // Iværksætterhøjskolen (1) // Bocians økonomiske vejrudsigt: Nu vender det… håber vi (1) // Iværksættermentor (1) // Kom i gang med at fejle (1) // Interview med direktøren i Københavns første tech co-working space (1) //
Dansk Iværksætter Forening · NOHO · Flæsketorvet 26 · 1711 København V · CVR: 10172942 · redaktion@ivaerksaetteren.dk · info@ivaerksaetteren.dk
Dudal Webdesign