Cxense Display
Findes i: #58 (Marts/2011) side 24
Artikeltype: Markedsføring
Forfatter(e): Mogens Hafstrøm Nielsen
   
Den eller de rette salgspartnere kan være forskellen på succes og fiasko inden for salg af teknologi, navnlig software. Mogens Hafstrøm Nielsen er en af landets førende eksperter i hvordan man skaber en velfungerende salgskanal. Her giver han et indblik i, hvordan partneraftaler bør skrues sammen.

I starten af 1990’erne havde de fleste med interesse i iværksætteri eller erhvervslivet i det hele taget hørt om Damgaard Data, Navision og Maconomy. Tre firmaer, der havde det til fælles, at de var startet i slutningen af 80’erne med det formål at lave økonomistyringssystemer. Siden hen fusionerede Navision og Damgaard og blev i 2003 solgt til Microsoft for hen ved 10 milliarder kroner. Maconomy var på samme tid ved at gå konkurs. Hvad der essentielt var samme produktidé endte vidt forskelligt for iværksætterne bag, og hvis man skal pege på én central årsag – selv om det selvfølgelig er forsimplet – så handler det om afsætningskanaler.
”Historien gør det svært at skelne mellem de to fusionerede firmaer, men man mente at Navision havde langt den bedste afsætningskanal, nemlig en indirekte model med VAR’s (Value Added Resellers, red.). Maconomy opgav helt den model til fordel for at sælge direkte til kunderne, og succesen blev helt forskellig,” beretter virksomhedsrådgiver Mogens Hafstrøm Nielsen.
Inden vi kommer tilbage til, hvad en VAR er, skal vi lige have introduceret Mogens Hafstrøm Nielsen. Hans konsulentfirma Hafstrøm Nielsen beskriver sig som en ”hands on sparring partner for Early Stage companies in the ICT area”. Han er, hvad man med rette kan kalde en gammel rotte inden for en ung branche, og har 14 års erfaring som iværksætter, forretningsudvikling og direktør for en række kendte internetbaserede firmaer så som Catalog International, Speednames, Ascio Technologies Holding og Enalyzer. Speednames voksede under Mogens Nielsen fra at være et startup med fem iværksættere til at være et firma på 140 ansatte og en omsætning på 16 mio. euro, og siden har Mogens Nielsen specialiseret sig i at hjælpe andre teknologifirmaer i at løfte forretningen til nye højder.

Afsætning af teknologiprodukter
Hvis man er en teknologiiværksætter som de er flest, er man startet på en produktidé og i udgangspunktet fokuseret på at lave et produkt, som kunderne bare ikke kan lade være med at købe. Men før eller siden går det som regel op for iværksætterne, at produktudviklingen kun er den ene halvdel af udfordringen. Den anden handler om salg, og det ved iværksætterne sjældent lige så meget om som produktudviklingen. Derfor ansætter de – af egen kraft eller tilskyndet af deres investorer – en direktør eller i det mindste en salgschef, som kan sørge for, at produktet kommer ud over stepperne. Alternativt hyrer man en mand som Mogens Nielsen til at hjælpe firmaets ledelse med at få struktureret salgsindsatsen så den giver de ønskede resultater.
Som det nok skinner igennem befinder vi os i denne artikel inden for det område der handler om afsætning af teknologiprodukter – software eller teknologi bredere set –  men det betyder ikke, at man ikke kan hente inspiration i artiklen hvis man laver noget andet.
En af de gode ting ved rådgivere er, at de kan rydde op i alle de tanker og formodninger man går og har som iværksætter, og få banket nogle begreber fast i forhold til hinanden. Har man således skabt sig et internetbaseret produkt fordi man synes, at tanken om et ubegrænset globalt marked og løbende abonnementsbetalinger der strømmer ind på kontoen hver måned er ubeskriveligt sexet, så vil man nok også have tænkt lidt tanker om afsætningen. Skal der bare laves en god website og lidt SEO, og så vælter kunderne ind? Eller skulle man have en partner der kan sælge systemet – måske en i hvert land? Eller noget helt tredje – hvad er mulighederne egentlig? Måske ved man ikke helt, hvad der virker, og hvad man skal vælge, og selv om man jo nok skal finde ud af det, ville det være rart hvis man ikke først skulle bruge halve og hele år på at fumle rundt efter svaret.

Kompleksiteten afgørende
Slam! Mogens Nielsen smækker en overhead på bordet, der hvis den ikke siger det hele, så i hvert fald siger det meste. I store træk. Det er sådan verden hænger sammen, når vi taler B2B (”Business-to-Business”) med kompleksitet – altså salg fra virksomhed til virksomhed af komplekse produkter, typisk teknologi (med B2C – ”Business-to-Consumer” – er modellen anderledes).
”Det her er det strukturelle svar,” siger Mogens Nielsen.
”For det første handler det om, hvad man sælger. Hvor kompliceret er det at levere, og hvor kompliceret er salgsbudskabet. Det, du gerne vil have din partner til at gøre, er det simpelt eller komplekst?”
”Den næste del er, at det er meget forskellige partnere man skal vælge, alt efter hvor komplekst det er,” siger han, og bliver mere konkret:
”Hvis du skal sælge det over nettet, uden en partner, skal det være ekstremt simpelt. Der skal ikke være leveringskompleksitet. Hvis det på den anden side er for komplekst at kommunikere, er der ikke plads til en partner. Der er for lidt value added. Og hvis det er simpelt at sælge, men svært at levere, så er partnerne ikke kompetente til at levere.”
Det er således kun i “båndet” mellem de to stiplede linier, at de attraktive afsætningsmodeller findes.
Nede i modellens venstre hjørne har vi de simple produkter, der både er lette at sælge og lette at få kunden i gang med. De kan sælges via nettet. Eksempler er f.eks. de populære 37signals-produkter, så som projektledelsessystemet Basecamp (basecamphq.com). Bliver det lidt mere komplekst, er næste trin på stigen at få det ud i butikker, hvor der er en sælger til at vejlede kunden. Herefter når vi til VAR’s – Value Added Resellers – som ikke bare sælger produktet, men også sælger en konsulentbistand eller service rundt om det, som sikrer, at kunden får den rigtige konfiguration og integration med kundens eksisterende produkter, og kommer godt i gang med produktet. Herhjemme er iværksætterfirmaet Alfapeople et eksempel på en fremadstormende VAR, der baserer sig på Microsoft CRM-løsninger.
Dernæst er der de direkte salg, hvor firmaet selv leverer ”det udvidede produkt” (altså software + konsulentydelser), og endelig er der den mest komplekse form, systemintegratorerne, som er firmaer som f.eks. Accenture, der kun sælger topprodukter, typisk SAP, som opfattes som de største.


Svært at få dem til at sælge

Emnet for denne artikel er som nævnt at få partnere til at sælge dine produkter, og her befinder vi os altså i udgangspunktet midt i modellen – hos VARs. En vigtig anden mulighed er dog, at man har et produkt, som egentlig er egnet til salg via nettet, men hvor man i hvert land finder en lokal partner som får eneret på alt salg i det pågældende land. Det gør f.eks. danske e-conomic, som vi tidligere har skrevet om her i bladet (genfind artiklen på ivaerksaetteren.dk).
Vi ser nu på, hvordan man gør, når man skal finde og motivere en partner til at sælge ens produkt, i første omgang med tanke på en VAR.
”Min første erfaring er, at det er ekstremt svært at få dem til at sælge dine produkter,” siger Mogens Nielsen.
”De er oftest mindre kompetente til at sælge netop dit produkt end du selv er, så der er en stor uddannelsesudfordring og en stor motivationsudfordring. For det er ofte ikke chefen hos partnere, der sælger produktet, men sælgerne, og de skal motiveres til at sælge dit produkt i stedet for de 20 andre produkter, som de er vant til at sælge og tjener penge på.”
Ikke desto mindre er hans anbefaling, at man altid beder partneren lægge en betaling ved samarbejdets indgåelse for deres egen uddannelse og licens til at sælge softwaren.
”Så er der commitment, og mindre chance for, at det løber ud i sandet. De skal også forpligte sig til at uddanne sælgerne – og du skal selv være kompetent til at uddanne.”
Beløbet skal være stort nok til, at det ikke bare er fodfolket hos partneren, der beslutter at tage produktet ind.
”Det skal være en beslutningstager, der ved, at der følger en masse med. Så man ved, at man ikke bare har lavet aftalen med én sælger eller en markedsføringsperson, og ender med at bruge ressourcer, uden at partnerens leder ved, at de er committed. Derfor bør der være et sign-up beløb,” råder Mogens Nielsen.
Med hensyn til motivering af sælgerne hos en VAR, er det meget forskelligt hvad man kan få lov til.
”Inden for IT, f.eks. hos Microsoft og Hewlett-Packard, har de masser af programmer i gang, hvor det i virkeligheden er softwareleverandøren der laver incitamenter og salgskonkurrencer hos partnerens sælgere. De er altså betalt af leverandøren, som derigennem får mulighed for at påvirke sælgeren. Det kan gøres nogle steder, men andre steder får man ikke lov – der vil de selv lede sælgerne.”

Forær sælgereb de første salg

Det vil sikkert overraske nogle, hvor meget Mogens Nielsen mener man skal nurse sælgerne for at få dem i gang.
”Den enkelte sælger skal foræres de første salg, så sælgeren bare skal have kontrakten med hjem, når den næsten er solgt. Så giver man dem provisionen af salget og implementeringsopgaven. Når de ser, det virker, bliver de langsomt motiverede til at sælge mere og sælge selv. Det er det nøgterne, realistiske billede. Der er undtagelser, men 9 ud af 10 er ikke i den situation. De skal selv skabe kanalen,” lyder det.
I starten er der derfor ingen tvivl om, at det er lettere selv at sælge direkte til kunden i stedet for via en partner – også når det kommer til leveringen, så kunden bliver tilfreds.
”For det er det næste. Når partneren skal levere, og det går galt, skubbes aben videre til leverandøren – så det er dem, det er galt med. Det er meget mere komplekst at sælge indirekte end direkte. Men når man over den hurdle, har man en helt anden upside, for så har du nogen, der kan levere, i stedet for at du selv skal mande op. Det skalerer meget bedre, når det virker, men indtil da føles det som at gå over åen efter vand. Der er mange, der aldrig går over på partnermodellen,” konstaterer Mogens Nielsen.
Og så er vi tilbage ved historien om Damgaard, Navision og Maconomy – hvor det som sagt viste sig at være besværet værd for førstnævnte at opbygge et salgsnetværk, mens Maconomys fejlslagne forsøg på det formentlig bærer en stor del af skylden for firmaets langt ringere succes i de gyldne år for ERP-systemer.

PROCENTER IKKE SÅ
VIGTIGE FOR EN VAR
Et sprængende punkt i partner-aftaler er naturligvis hvor meget partneren skal have for at sælge produkterne.
”Lad os tage udgangspunkt i, at du leverer software til partneren, og de leverer en total løsning til kunden. Tænk Microsoft Dynamics, som så har Columbus IT Partner som partner, der har været ude og lave brancheløsninger til f.eks. transportbranchen. Det er stadig Microsoft-software i midten, men Columbus har lavet en masse uden om, og Columbus laver aftalen med slutkunden,” siger Mogens Nielsen.
I det beskrevne tilfælde er der flere måder at gribe det an på:
”En model er revenue sharing, hvor de får f.eks. 30 pct. for at sælge softwaren. Så laver man typisk en licensmodel, hvor de får lov at sælge softwaren, og hvis den koster kr. 100.000, så skal vi have kr. 70.000, og partneren får kr. 30.000. Men løsningen koster måske en halv million, så de kr. 400.000 oven i er konsulentydelser. Det siger også noget om, hvor vigtige procenterne er. Om de skal betale 60- eller 70.000 for softwaren flytter jo ikke noget. De er interesserede, fordi de som VAR kan hente ordrer i en helt anden størrelse,” forklarer han.
”Er det bare en almindelig reseller, hvor man deler prisen, kan man godt diskutere helt ned på enkelte procentpoint, men i langt de fleste tilfælde betaler kunden meget mere end licensprisen.”
 

Saas er anderleddes
Er ens guldæg derimod ikke en løsning, der giver mulighed for at en VAR kan gå ind og tjene store penge på at sælge konsulentydelser forbundet med softwaren til slutkunden, men f.eks. en såkaldt Software-as-a-Service (SaaS), der leveres via nettet, ser billedet anderledes ud.
”Ved SaaS tilstræbes det, at der ikke er så meget tung integration med kundens systemer. Da kan man komme ud i, at kompleksiteten er der, men det er svært at lave en model, der gør det interessant for partneren. Sælger man f.eks. software til SMV-segmentet, hvor man f.eks. får kr. 2-5.000 / md., og har kort opsigelsesfrist, så er der næsten ikke plads til en partner. Enkeltpersoner, jo, men ikke firmaer med store omkostninger,” siger Mogens Nielsen.
”Der er masser af denne nye slags software, og da har vi med succes brugt en anden model, der minder om franchise. Her finder man en iværksætter, der gerne vil starte op på basis af softwaren i et andet land, f.eks. Sverige eller Norge. Så får de en franchiseaftale, hvor de får lov til at bygge forretningen op i det her land. Det bliver deres egen virksomhed, men de skal aflevere et cut af de indtægter, de får ind. Er man i stand til at signe iværksættere op, der gerne vil lave en forretning, er det en god model. De sælger typisk kun dit produkt, og bliver dygtige nok til det. Det er jo derfor, de har startet. Så slipper man for omkostningerne ved at bygge datterselskabet op. Er man rig, kan man evt. låne dem penge, men man skyder ikke selv kapital ind.”
Risikoen ved denne model er selvfølgelig, at ikke alle iværksættere vil vise sig at være i stand til at bygge forretningen op i det pågældende land. Men det er ikke nødvendigvis et problem, siger Mogens Nielsen, for:
”Man kan starte rigtig meget på en gang, og går halvdelen godt, så går det godt for os.”
”Udfordringen er, at man er nødt til at have en referencecase, så man kan vise franchisetager, at hvis hun gør det godt, så kan hun blive rig. Man kan ikke bare sidde med tomme regneark, og derfor anbefaler jeg, at man gør det selv i Danmark, så man kan dokumentere, hvordan det er gjort. Det er første referencecase.”
De to-tre første franchises kan være svære at signe up, men hvis konceptet virker, bliver det let herefter, er Mogens Nielsens erfaring.

Landepartneren

Mogens Nielsen har mange gode råd at give videre, når det gælder samarbejdet med en landepartner. Også her handler det meget om at motivere partneren.
”Når man bygger budgettet op, skal man give partneren så stor en andel, at hun kan se sit eget breakeven ikke for langt ude i fremtiden. Typisk laver man flere scenarier, men selv i worst case skal breakeven ikke være længere end et år ude i fremtiden, og helst i måned ni. De går jo ud og låner, for man får ikke en investor til at være med,” lyder det fra Mogens Nielsen.
Procenten, som landepartneren skal have, afhænger af den enkelte forretning og prisniveauet, men ovenstående er måden, man regner det ud på.
”Man kan ikke sige noget generelt. Man må give dem nok til at de kan udbygge forretningen uden at skulle investere så meget, at de ikke tør. 50/50 er et godt udgangspunkt, men det skal ind i budgetvirkeligheden. Som franchisegiver er du nødt til at give afkald, for dem, der er dygtige, kan godt læse et regneark og lave sensitivitetsanalyser. De vil være sikre på, at gevinsten er der. Og de desperate har man omvendt ikke lyst til at tiltrække.”
Næste spørgsmål er, hvor ambitiøst et setup man skal forlange af landepartneren.
”Iværksætteren er enten gudsbenådet sælger eller tekniker. Så oftest skal der være mindst to i teamet,” siger Mogens Nielsen, underforstået, at den anden skal kunne det, iværksætteren ikke selv kan.
På den anden side bør der ikke startes op med for stort et team.
”Ellers bliver hullet (investeringen, red.) for stort.”
Bare at lade landepartneren starte én person, fraråder Mogens Nielsen. Og de skal være fuldt dedikerede.
”Det er fuldtid. Franchisetageren investerer sin egen tid, og det koster, hvad hun ellers ville få i løn. Har du behov for en butik, skal hun ud og oprette den, men it kan man ofte køre hjemmefra. Det kan dog sjældent gøres for under en halv million kroner. Og på den anden side må det ikke koste mange millioner, for det kan de færreste skaffe, og de tør heller ikke ofre det.”
Mogens Nielsen anbefaler også, at franchisetageren i princippet skal betale for at være med i konceptet via et franchise-fee.
”Min anbefaling er, at det står i kontrakten, men at man lader dem udskyde betalingen, så de første betaler deres sign up fee efter nogle år. De accepterer, at vi får en betaling, hvis de får succes, men når man omvendt først er i gang, er det svært at ændre til franchisetagers ugunst.”

De kritiske 100 dage

Når aftalen er indgået, er næste udfordring af få landepartneren op i omdrejninger.
”Jeg anbefaler gerne, at man placerer en mand hos franchisetageren i op til tre måneder. Det kan de færreste iværksætterfirmaer dog. Men man laver sammen med franchisetageren en 100-dages plan, som bærer partneren igennem. Det er  jo ikke en ansat, men en selvstændig, der ikke er topmotiveret for, at du kommer og styrer. De skal forstå, at det et win-win. Er man bagefter planen 100 dage efter, går dampen af. De er hurtige til at trække i nødbremsen, så man er nødt til at få kadencen fra starten,” siger Mogens Nielsen.
”Problemet er ofte, at de underinvesterer. I datterselskaber vil man derimod ofte overinvestere, fordi det ikke er landedirektørens penge.”
Når det kommer til opgavefordelingen mellem salgspartner og leverandør, er Mogens Nielsen råd at man lader salg, implementering og support foregå lokalt – og alt andet centralt.
”Franchisetager kan med rimelighed forvente, at man bombarderes med mulighed for at lave f.eks. salgskampagner. Men de skal selv lokalisere materialet.”
Det næste er, hvad man gør, når partneren performer godt, og hvis de ikke performer. Der er jo typisk eksklusivitet på denne type aftaler, således at partneren har eneret til at sælge i det pågældende land.
”De skal kunne sparkes ud, hvis de ikke kan finde ud af det. Og performer de godt, skal de kunne blive rige. Man opsætter performance-kriterer, som hvis de mødes betyder, at de ikke kan opsiges, og for det andet – at de kan sælge forretningen tilbage. Performer de under, kan man købe dem ud for en pris, der gør at de kan slippe ud af det med skindet på næsen.”
En væsentlig overvejelse i den forbindelse er, at det er svært at starte op igen i et land, der er ”gået galt”, og hvor kunderne er sure.
”Domænenavne skal ikke registreres af franchisetager, og du vedligeholder websitet – den samme som du selv bruger, oversat til hendes sprog. Det skal styres benhårdt. Den dag, du har en konflikt, kan de jo ellers forhindre dig i at drive forretning i landet,” siger Mogens Nielsen.

Afslutning

Alt godt har en ende – også en vellykket partnerrelation. Man må være parat til at købe partneren ud, så de kan exite og score kassen.
”Man kan købe dem tilbage og sælge dem videre, eller køre nogle lande selv. Inden for it skal man over 10 mio. kr., før det er en interessant exit for partneren. Men det er også en ok pris at betale, hvis de bygger en forretning på 20 mio. kr. i omsætning. Værdiansættelsen er jo lavere, end hvis man også ejer teknologien,” forklarer Mogens Nielsen og tilføjer, at exit-beløbet er en videnskab i sig selv at beregne.
”Det står gerne i kontrakten, hvordan man afregner. Typisk en omsætningsmultipel, afhængig af overskuddets størrelse. For eksempel to gange omsætningen, hvis der er mere end 10 pct. i overskud, og en halv gange omsætningen, hvis der er underskud.”
At ville sælge software over nettet er et symptom på tiden, mener Mogens Nielsen, men:
”Alle der laver teknologi vil erkende, at den rigtige løsning tit er en VAR, fordi der er brug for kompetencen. Har man kun 80 pct. af løsningen, har man brug for nogen, der leverer de sidste 20 pct. Hvis man overlader den del til kunden, så får man ikke solgt noget. Men det kan også leveres af franchisetageren. Hun skal bare begynde forfra, hvorimod en partner, der i forvejen havde kompetencerne, måske var en hurtigere vej. Men en VAR vil helst sælge for dem, der laver mest positiv støj i markedet, og de har måske 19 andre produkter. Det har en franchisetager ikke.”

Dansk Iværksætter Forening · NOHO · Flæsketorvet 26 · 1711 København V · CVR: 10172942 · redaktion@ivaerksaetteren.dk · info@ivaerksaetteren.dk
Dudal Webdesign