Cxense Display
Findes i: #14 (August/2005) side 56
Artikeltype: Kommentar
Forfatter(e): Preben Mejer
   
I Danmark er vi ikke gode til at skabe succesfulde forretninger baseret på innovation. Vi har venturekapitalforskrækkelse, men kapitalen er en nødvendig ingrediens, skriver Preben Mejer, der bl.a. er partner i IVS.

Hvis man ser på USA, ja så består broderparten af den samlede børsværdi af selskaber der er ven-
ture-finansierede. I Danmark er det tilsvarende tal tæt på nul procent. Hvad er de bedre til, end vi er i Danmark? Svaret er, at de ikke er bedre til innovation, men til at skabe succesfulde forretninger baseret på innovation – sammen med ventureselskaberne.
I nogle sammenhænge oplever jeg nu nærmest en venture-forskrækkelse. Dårlige oplevelser med ikke altid lige professionelle innovations-miljøer, eller ventureselskaber, der blot er selvfede pengemænd som ikke tilfører værdi til selskabet, har været med til at gøre iværksætterne mere skeptiske.
Hvis vi kigger på opskriften til en succes-cocktail, hvor vi naturligvis starter med en rigtig god ide – det er jo den grundlæggende forudsætning for alle nye virksomheder, ja så skal sådan en cocktail rystes af fire hoved-ingredienser:
 
1. Dygtig ledelse
Det er ikke gjort med kloge-Åge og hans gode idé, der skal mere til: et team skal bestå at tre eller flere top kandidater – det øger chancerne for succes frem for de virksomheder som kun har et »straight A« i ledelsen; og den rette bestyrelsessammensætning, en professionel bestyrelse der kan hjælpe med at bringe selskabet videre, og ikke bare onkler, tanter og advokater
Lars Bruhn fra ventureselskabet IVS fortæller: »Undersøgelser fra MIT viser, at der er tre gange højere succesrate hos opstartsvirksomheder med tre »straight A’s« i ledelsen frem for selskaber, der kun har én topkvalificeret person i ledelsen.«
Den rette ledelse tiltrækkes kun til selskaber med kapitalstærk ejerkreds – det er meget svært at finde erfaren ledelse uden. De rette venturekapitalister har netværket til at hjælpe med at tiltrække de rigtige folk, også internationalt.
 
2. Kapital

Man bør selv satse i den første fase, og det hjælper ikke med en lønmodtagermentalitet her, og når så man er kommet længere frem er det vigtigt at få de rigtige venture-folk på banen. Reduktion af den tid, det tager at bygge virksomheden, er afgørende, da der er global konkurrence, men man skal ikke sælge ud for tidligt – brug egne midler det første stykke vej.
Thomas Weilby Knudsen fra IVS fremhæver, at »Iværksætteren bør finde en kapitalpartner, der også er i stand til at hjælpe med at sammensætte bestyrelsen, gennemføre fremtidige kapitaltilførsler samt tiltrække internationale industripartnere og kapitalpartnere. Det er således IVS’s opfattelse, at en erobring af et større fremmed marked oftest sker mest succesfuldt i samarbejde med en lokal venturekapitalist, der kan hjælpe med lokalt netværk. Her er det i tillæg væsentligt for de fleste IT-virksomheder tidligt at have en plan for internationalisering, som bør understøttes af kapitalstrategien. Alt for mange bruger værdifuld tid på at vokse i Danmark, og så måske liste over sundet til Sverige. Hvis man skal være en ledende virksomhed, skal man per definition være væsentligt tilstede på de største markeder indenfor sin industri. Producerer man enterprise-software, skal man således have en holdning til hvordan man opnår synlighed og tilstedeværelse i USA, Japan og UK indenfor en relativ kort horisont.«
Udenlandske konkurrenter vil ofte være velfinansierede, og dermed kan de hurtigere opnå en markedsledende position som kan true det danske startup uden tilsvarende kapital.
Investorer vil have information om udenlandske konkurrenter og markeder, f.eks. gennem investorkolleger internationalt. Dette kan åbne muligheder for at dæmme op for konkurrence, skabe partnerskaber, eller fusioner med internationale spillere.  

3. Partnerskaber

Mange går i stå der, hvor man står med en forrygende succes i Danmark og allernærmeste omegn. Men der er ikke meget ved at være en verdenssucces i et marked på størrelse med Hamborg. Så det er utroligt vigtigt at få løftet aktiviteten ud internationalt, og netop det skifte er både kritisk, og et punkt hvor man for alvor har brug for hjælp fra dygtige partnere til internationalisering og til at skaffe udenlandsk venturekapital på det rette tidspunkt.  
En lokal investor har kontakter til både industrielle partnere og udenlandske investorer. Investorer arbejder gennem andre selskaber med de industrielle spillere og kan udnytte disse kontakter på tværs af selskaber. På samme måde kan kontakten til de rette udenlandske investorer skabes væsentligt mere effektivt pga. eksisterende forbindelser og tillidsforhold.
 
4.  Initial fokus på market execution

Det er næsten mere reglen end undtagelsen, at virksomheden enten har for lidt fokus på salg, eller savner en klar og veldefineret/prioriteret salgsstrategi. Salg, salg og salg. Hvis man kigger på USA, er virksomhederne meget professionelle selv i de meget tidlige faser, hvor danske virksomheder ofte har en tendens til at forvente at produktet er så genialt at kunderne helt automatisk vil stå i kø fra dag ét. Også her er bestyrelsessammensætning afgørende for, at den rette organisation etableres (med den rette vægt mellem teknikere og salgsapparat), og for at de rigtige folk på salgssiden tiltrækkes, samt for at selskabets fokus fastholdes.
Jeg vil gå mere i dybden med disse ting i forbindelse med mit indlæg på Iværk05. Jeg glæder mig til at diskutere det med jer. Vel mødt !!!!

Dansk Iværksætter Forening · NOHO · Flæsketorvet 26 · 1711 København V · CVR: 10172942 · redaktion@ivaerksaetteren.dk · info@ivaerksaetteren.dk
Dudal Webdesign