Cxense Display
Findes i: #20 (September/2006) side 30
Artikeltype: Portræt
Forfatter(e): Jesper H. Andersen
   
Danske Christian Nellemann giver den fuld skrue som serie-iværksætter med base i London. Hans firma XLN Telecom nærmer sig hastigt de 100.000 kunder, og målet er at doble op via opkøb og så ellers sælge firmaet. Mød en mand med forstand på forretning.

På Trafalgar Square midt i London står en statue på en søjle og spejder ud over Themsen. Det er Lord Nelson, den britiske feltherre, som blandt andet var næstkommanderende ved slaget på Reden i 1801, hvor England lå i krig med Danmark. Fra sin udkigspost holder han øje med fjenden, men han må have blundet, for en enlig, men særdeles effektiv, dansk soldat er sluppet forbi. Christian Nellemann, hedder han. Man kunne godt tro, at han gemte sig for Nelsons blik – hans virksomhed holder til i et gammelt pakhus lige på den anden side af Themsen, uden særlige kendetegn udefra. Der
er blot en anonym, bagdørslignende ind-gang i en væg, og derfra en trappe, som fører op på første sal.
Indenfor sker der til gengæld noget. Der er danske designermøbler og B&O-anlæg i receptionen, og en snes medarbejdere fordeler sig i to store lokaler på hver side af indgangen. Vi er hos telefonivirksomheden XLN Telecom, det seneste af Christian Nellemanns iværksættereventyr, og også det, der tegner til at blive det største.
»Kunderne er kun små virksomheder,« fortæller Christian Nellemann.
»Årsagen er, at det er de sværeste og dyreste at få fat i, relativt til det forbrug som de har. De bruger ikke mange penge og er vildt svære at få fat i, hvilket gør, at det er en del af markedet, man kan for-svare. Det er ikke noget, du får revet væk fra ene dag til anden, eller hvor Skype eller en anden ny teknologi kommer ind og ændrer det hele på et øjeblik. Selv om den kommer, kommer den ikke hurtigt, for de er ikke early adopters. Det er typisk det segment, de store teleselskaber mangler. De kan få fat i store virksomheder og consumers, men ikke i småtteri. Det vidste vi ud fra vores erfaring med tidligere ting.«

Gadesælger i USA
At Christian Nellemann overhovedet befinder sig i London, betegner han som et tilfælde. Han er opvokset i Kolding, gik på kostskolen Herlufsholm fra han var 11 til 18, derefter et år på Cambridge, og så hjem og læse HA.
»Og så flyttede jeg til San Francisco en uge efter jeg var færdig, fordi jeg havde fundet en virksomhed derovre i sommer-
ferien mellem 2. og 3. år. Virksomheden
havde nogle interessante produkter –
noget parfume. Jeg arbejdede for dem og legede med ideen om, at jeg ville prøve at få agenturet for produkterne og sætte det op i Europa. Oprindelig i Tyskland, men det lykkedes ikke, og så fokuserede vi på Canada. Så jeg startede som gadesælger i USA, hvor jeg solgte parfumer til kvinder på kontorer, sammen med nogle mandeprodukter. Så fik jeg agenturet til England, og flyttede til Londons East End, ved lidt af et tilfælde,« fortæller han.
»Jeg byggede det op over ti år, og det gik godt. Vi solgte for måske 1 million pund om året. Det var en virksomhed, der hed Scentura Creations, og vi endte med at være i syv europæiske lande. Men den blev jeg ligesom færdig med på et tidspunkt.«
»I 1994 løber jeg så ind i nogle fyre, der har startet et postordrefirma inden for kontorartikler. De ville kopiere et koncept, der hedder Viking Direct, som var startet fem år før med succes. Der var tre partnere og et stort trykkeri, der havde finansieret det, og som gerne ville ud, så jeg købte de 51 pct. sammen med min far og min bror, og så ændrede vi retning.«
Målet var at lave en kæde af kontor-artikelleverandører – noget, Christian Nellemanns far som tidligere formand for DIFA havde forstand på.
»Over seks år opbyggede vi de to største kæder i England, Office Point og Office Star.
Omsætningen var på 230 millioner pund. Ideen var på et tidspunkt at prøve at få de 400 forhandlere, som var identiske, til at komme af med lagre, leveringsfaciliteter, manden på lagret, og så videre, så vi kunne centralisere det hele. Dernæst ville vi af med alle bogholdere, og centralisere her også. Så kunne hver af virksomhederne skille sig af med kontorlokaler og cashe kapital, og blive mere profitable på grund af de mindre overheads. Og så kunne vi gå på børsen,« fortæller han.

Nettets muligheder

De visionære planer lod sig dog ikke sådan føre ud i virkeligheden.
»Vi kunne ikke komme igennem til dem, og til sidst gad jeg ikke bruge mere tid på det. Siden har andre folk prøvet, og de kan stadig ikke komme igennem. Så i 2000 solgte vi det.«
»Så tænkte jeg at jeg ville springe ind i internet, fordi – det lyder lidt åndssvagt – men det troede jeg på kunne rumme gode chancer. Det jeg syntes var interessant var, at ingen vidste en skid om det, så du startede på lige fod med alle andre. Går du ind i hvilken som helst anden branche, er der nogen der ved mere end dig, men her er det sådan, at selv om jeg ikke er specielt begavet, men vil arbejde hårdere end andre, så har jeg en chance,« siger Christian Nellemann.
»Igen ville vi levere til små virksom-heder – ikke til forbrugerne. Vi ville bruge vores kontakter inden for branchen til at sælge kontorartikler, og startede Euroffice.co.uk. Ud af 100 tilsvarende som blev startet er det den eneste, der overlevede – og blev en meget profitabel virksomhed. Den vokser 50 pct. om året, og omsætter for 18 millioner pund i år. Den startede jeg med to partnere i 2000,« fortæller han.
Tre år senere syntes han, at forretning-
en kørte udmærket, og at der var mulig-heder inden for telekom. Derfor trak han sig langsomt ud af virksomheden, og i 2003 startede han XLN Telecom.
»Én mand. Mig selv.«

Recurring Revenue

»Det var svært at overleve i internetdagene, for det hele skete meget langsommere end mange havde regnet med, så man løb altid tør for penge,« beretter Christian Nellemann.
Finansieringen til Euroffice bestod dels af egne penge og »friends and family«, til sammen omkring en million pund, venturekapital på yderligere en million, plus en million pund i lån.
»Så der røg faktisk tre millioner pund i det. Nu har vi så to millioner i banken, og tjener en million om året. Men i de dage, hvor det var svært at overleve, var jeg ude og køre et seks-måneders projekt for et elselskab og bygge en salgskanal op for dem for et honorar på 400.000 pund. Det hjalp til at betale regningerne og holde os i live, så vi kunne overleve og køre videre,« fortæller han.
En måske endnu større gevinst var de ideer, som opgaven satte gang i hos Christian Nellemann.
»Jeg fik snuset til »recurring revenue model«, hvor kunden kommer ind én gang, og så sælger du til dem måned efter måned efter måned. I detail skal du sælge til dem hver måned. Men inden for gas, el, tv, bredbånd, forsikringer, telefon – da er du sikker på, at kunden er med dig i en rimelig lang periode. Og det er s’gu noget nemmere end at kæmpe for hver ordre hver gang. Så det troede jeg, vi kunne finde ud af.«
XLN Telecoms forretningsmodel handler essentielt om at leje sig ind på telefonnettet – »line rental« – og sælge billige minutter.
»Line rental køber man hos BT (British Telecom, som svarer til TDC, red.). Man skal sættes op som serviceprovider og stille lidt garanti, men i bund og grund kan du gå ind og gøre det. De ejer hele netværket.«
»En del af BT hedder i dag Openreach. Så er der BT Wholesale, som sælger adgang til de her linier, som du kan leje og sælge videre. Og du kan købe dem hos andre, eller hos BT, det er ren arbitrage. Der er herovre måske seks virksomheder, der har fibre i jorden, så det vil sige seks netværk med overkapacitet. Derfor er prisen på minutter faldet drastisk, hvilket har gjort at vi har sat priserne ned med 50 pct. over det sidste halvandet år. Det er jo ikke så godt for omsætningen, som blev halveret, men det er godt for kunden.«
Første driftsår omsatte XLN Telecom for 4 millioner pund og næste år for 10 millioner. I 2005 lå omsætningen på lige over 20, og Christian Nellemann anslår at de i 2006 vil når 35.
»Havde vi ikke halveret prisen, ville vi omsætte for 45,« siger han.

Salgstricket
En af forretningshemmelighederne bag XLN Telecom er måden, salgsorganisationen er struktureret på.
»Jeg startede med at lave en PowerPoint-præsentation som jeg brugte når jeg mødtes med virksomheder. Men jeg gad ikke bære rundt på en laptop, så jeg lavede en papir-præsentation med 7-8 slides, men det gjorde at jeg talte for hurtigt. Så lavede jeg ét ark, og fik fem kunder på en eftermiddag. Så hyrede vi sælgere,« fortæller Christian Nellemann.
»Vi har i dag 50 ansatte i bygningen her, og så har vi 150 til 200 kommissionssælgere i marken. Men de er ikke ansat af os. De arbejder for salgsvirksomheder, som vi kontrollerer til en vis grad. Det er en omkostningseffektiv måde at få kunder på,« siger han.
Desuden har XLN Telecom omkring 100 telefonsælgere, som de også kontrol-
lerer »til en vis grad«. Det kræver en nær-mere forklaring.
»Vi ejer ikke nogen af dem, men vi har startet dem op, trænet dem, supporteret dem, osv.«
»Det startede med, at jeg solgte til kunderne. Så hyrede vi sælgere, som jeg trænede op. Så spurgte jeg, hvem der vil lære at mande andre sælgere, og så trænede vi nogen til det. Så hyrede vi flere folk, som de mandede. Sådan kunne vi vokse. Og på et tidspunkt hører vi, om de vil køre et kontor som mig, og lave en salgsvirksomhed. Så vi startede virksomheden, satte det op for dem, og gav det til dem. Og de kører så virksomhederne på den understanding, at de sælger vores produkt, og ikke andre,« forklarer Christian Nellemann.
Der er ikke en juridisk binding mellem XLN Telecom og salgsselskaberne.
»Det kan man ikke. De kunne i prin-cippet smutte i morgen, og det ville jeg ikke have, så vi lavede en bonusordning. Hele salgsorganisationen ejer 10 pct. af virksomheden, så den dag, vi sælger, får de 10 pct. af salgsprisen til deling mellem hinanden efter hvor mange kunder, de er kommet med. Men går de, mister de det. Så derfor har vi godt styr på det.«
Men hvorfor ikke ansætte folkene selv?
»Begynder du at sælge commodity-produkter som olie, gas, computerchips, el, telefoni, kontorprodukter – så er det en finansiel model, vi har med at gøre. Du kan ikke betale ret meget for kunderne, for ellers hænger det ikke sammen. En mindre kunde bruger måske 70 pund hos BT om måneden, og hos os bruger de måske 35, fordi vi er billigere. Tjener vi 30 pct. er det 10 pund minus omkostninger. Hvis du skal sende en fuldt lønnet sælger ud, betaler du 100 pund eller mere pr. kunde, og så tjener jeg ingen penge det første år. Så det er vigtigt med lave customer acquisition costs,« siger Christian Nellemann, der er mere interesseret i at øge værdien af virksomheden, end at få den til at give overskud, som der skal betales skat af.

Kontrolcentret

I hovedkvarteret ved Themsen kører XLN Telecom alt det administrative.
»Når der kommer en kontrakt ind fra en kunde – dvs. når der sker et salg, face-to-face, per telefon, eller over internet – så dirigeres kunden hertil. Vi snakker med kunden når salget sker via et automatisk konferencecall, hvor vi sikrer at alt er forstået, så vi ikke har mis-selling-issues. Vi verificerer simpelthen at salget er sket,« siger Christian Nellemann.
Grunden til denne procedure er simpel:
»Sælgere lyver ad helvede til. Har du kommissionssælgere, får du folk ind der lyver. Spørg ikke hvor meget, men det gør de alle sammen. Det nytter ikke, for det skaber så meget bullshit downstream. Derfor verificerer vi alle salg, også dem i marken. Så ringer de til London og får den verificeret på stedet.«
Når et salg er gennemført går det videre til »provisioning« – den afdeling, der sørger for at linien bliver sat op i løbet af nogle ganske få minutter.
»Vi har selv udviklet det meste it. Vi har nogle tekniske udviklere ovenpå, og i USA har vi også et team siddende, som blandt andet har bygget vores intranet. Så arbejder jeg med Jesper Schack fra Telebil-ling i Sønderborg, der kører hele vores billing. Så arbejder vi med folk i Indien, der kører med back-end functions og
telefonsalg, og med folk i Sydafrika. Alt er automatiseret over nettet, og alle kigger på den samme information. Vi har bygget det hele selv og automatiseret alt. Normalt vil du have 200 mand her, vi har 50.« 
Et system af den kaliber var naturligvis ikke på plads fra starten.
»Jeg vidste jo ikke om, det ville fun-gere, og vi kunne ikke nå at udvikle alle systemer og sætte operations op, så jeg E
gik ud og fandt ud af, hvem de bedste inden for branchen var, som laver noget tilsvarende. Dem fandt jeg, snakkede med ejerne, og aftalte at vi kom med kunderne og ejede kunden, og så ville de køre back-end. De kørte alt – faktura, kundeservice, osv. – i vores navn, og så delte vi i porten. Da vi så voksede kraftigt, kunne de ikke følge med. Servicen var ikke god nok og der var ikke nok kontrol. Så begyndte vi at tage tingene tilbage. Vi skulle jo også opbygge viden inden for virksomheden.«
Men hvordan får man egentlig en konkurrent til at hjælpe med at opbygge sin virksomhed?
»For det første er vi rimelig overbevisende. For det andet er det jo ikke en konkurrent – der er kun én konkurrent, og dét er British Telecom. Og for det tredje laver vi det under alle omstændig-heder, så det er kun et spørgsmål om, hvorvidt han vil tjene penge på det eller ej. Da vi blev for store, besluttede vi at skilles. Vi er nu 50 pct. større end de er, og er stadig gode venner.«

Ildebrand konstant

Christian Nellemann arbejder med XLN Telecom »fra morgen til aften«.
»Når du bygger en virksomhed op fra bunden til en årlig omsætning på omkring 400 millioner kr., så skal du løbe stærkt. Så er der ildebrand overalt konstant. Det kan ikke undgås, for du opererer i et marked, du ikke nødvendigvis kender til, så du lærer mens du kører. Og virksom-heden har ikke haft tid til at modnes. Du hyrer folk konstant, og systemerne funge-rer ikke perfekt. De udvikles og opdateres hen ad vejen. Så alle i virksomheden er mere under pres end under normale omstændigheder,« fortæller han, men tilføjer, at det er spændende og engagerende at bygge en virksomhed op.
»At gå fra 0 til 350 ansatte alt inklu-sive på tre år, det er stressende. Nu har
mit liv været stresset lige siden jeg star-tede. Hvordan jeg håndterer det? Godt spørgsmål, jeg kender ikke til andet. Det er normal hverdag. Jeg arbejder her fra omkring kl. 9, til måske 18, og så arbejder jeg som regel nogle timer om aftenen,« siger Christian Nellemann, der ikke har børn, men er forlovet.
Den kraftige vækst er naturligvis ikke gået upåagtet hen. Blandt andet vandt virksomheden i 2006 Ernst & Youngs pris »Entrepreneur of the Year« i kategorien Telecom & Communications. Investo-rerne har også fået øje på XLN:
»Når du starter, er der ingen der gider handle med dig, ingen vil høre på dig,
ingen vil låne dig penge. Jeg har været ude og tigge og be venturefonde og pitche alt, hvad der kan kravle og gå. Nu er det omvendt. Nu har vi banker og investe-ringsbanker, der ringer og siger at de har investorer, der måske vil investerer i vores virksomhed. Og vi har banker, der gerne vil finansiere det, hvis vi vil købe andre virksomheder. Det gør det meget nemmere.«

Dobbelt op ved salg
»Det er et når,« siger Christian Nellemann til spørgsmålet, om XLN Telecom skal sælges.
»Jeg tror ikke, at virksomheder i det her marked og af den her størrelse, på en 100-150 mio. pund i omsætning, er sustainable i det lange løb. Der skal mere skalaøkonomi til – du skal være meget større. Du skal enten købes op, eller også skal du selv købe op. I første instans har vi tænkt os at være den, der køber op.«
»Inden for et års tid har vi 100.000 kunder, og vi kan vel købe os til godt og vel yderligere 100.000. Så har du en virksomhed der er rimelig substantiel,
med en omsætning på knap 100 mio. pund. Tager man fire virksomheder med mere eller mindre samme kundesegment, som har samme backend, så kan man skære to-tre backends væk, og så kan man købe sig til 5-7 gange net profits. Så kan man lave en IPO (børsnotering, red.) til 12-15 gange forward net profits, eller sælge til virksomheder der har P/E-værdi på 20 – så vil du godt give 12. Så er der dobbelt op, hvis det kan lade sig gøre.«
»Men du skal have gode billing-systemer og en fremragende infrastruktur, ellers falder det fra hinanden. Vi er vokset organisk, det vil vi fortsætte med, men vi
starter på opkøbsprogrammet i juni og
regner med at lave nogle opkøb i slut-
ningen af året. Så må vi se, hvad der sker. På et eller andet tidspunkt skal vi være en del af en større virksomhed, men det er om mange år, måske fem år. Vi vil også gerne tilbyde andre produktgrupper, f.eks. el eller forsikringer, så XLN er mere end bare telefoni. Det er sådan set ideen.«

Fokus

Når det kommer til geografi, er Christian Nellemann anderledes fokuseret.
»Vi kunne godt gå ud i andre lande, men jeg har en stærk holdning, at hvis du er god til noget, så fokuser. En virksomhed der omsætter for 30 mio. pund i England, er mere værd end en som omsætter for 10 mio. i Tyskland, 10 mio. i Spanien og 10 mio. i Frankrig. Så længe du kan vokse i ét land, så fokuser på det, og bliv ved med at vokse. Når den dag kommer, hvor du ikke kan vokse mere, så bliver du nødt til at gå udenlands. Så derfor fokuserer vi på UK nu,« siger han, og opgør løst hjemmemarkedet til 2,5 mia. pund.
»Der er en 400 andre virksomheder, som kan en del af det her, eller det hele. Men det er svært at blive stor – inden for vores segment, tror jeg vi er de største, eller tæt på,« siger han.
Men én ting er ikke til diskussion:
»We have the lowest price in the country. I guarantee you.«

Dansk Iværksætter Forening · NOHO · Flæsketorvet 26 · 1711 København V · CVR: 10172942 · redaktion@ivaerksaetteren.dk · info@ivaerksaetteren.dk
Dudal Webdesign